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业绩管理的核心

发表时间:2005-11-05 返回列表

      沟通是业绩管理的核心,也是企业最容易忽略的地方。



  一家为品牌企业提供贴牌加工的企业为了考核管理人员,自行设计了一套考核表格,分别从工作业绩、工作量、工作态度、业务水平、领导能 力等5个方面对他们进行考核。但在实际考核中,高层管理者却发现,企业从上至下都在走过场。最后,这家企业不得已引入了人力资源咨询公司。



  我发现,这家企业的问题出在他们自行设计的那套考核表格上。症结在于企业的考核目的不明确,考核内容不清晰,针对不同岗位没有差异性,多数考核指标有待商榷,没有区分结果目标与资质目标,指标无法量化,评分标准不科学等,致使这套表格根本无法使用,对管理人员的业绩考核以至整个企业的业绩管理只好流于形式。



  一个核心



  有效的业绩管理并不等同于传统意义上的业绩考核。业绩考核只是业绩管理的一部分,仅是对员工一段时间内的业绩进行总结性评价。而业绩管理则是一个持续、循环的过程,它的核心是通过提高员工业绩,以达到提高企业整体业绩的目的。



  目前,国内很多企业的业绩管理还都停留在考核阶段(或是业绩的考核,或是“德能勤绩”的考核),考核方式也以填写表格为主,而后依据考核结果对员工进行奖惩。我在咨询和培训企业经理的过程中,曾经询问过多名企业管理人员:“假如把一年一度的业绩考核取消的话,你认为会不会对公司业绩产生影响?”居然有70%以上的人认为“没有影响”;甚至还有人觉得,取消业绩考核反而能提高公司业绩。为什么会出现这样的答案呢?我认为,这是因为仅对员工进行考核难以达到提高员工业绩造成的。



  精确的业绩管理包括4个步骤和一个核心(如图1所示)。4个步骤包括:与员工沟通企业的战略方向,达成共识;帮助企业各部门、员工明确业绩目标;通过业绩目标考核与资质(Competency)评估,向员工提供业绩结果与行为反馈;以薪酬手段强化员工的业绩行为,并作为企业战略方向的一种重要沟通方式,同时运用发展手段提高员工资质。以上4个步骤形成了循环的业绩管理过程。



  透过图1可见,在业绩管理的循环中,沟通和教练(Coaching)才是其真正的核心。但在实际工作中,沟通与教练也是企业管理层最容易忽略的地方。在很多企业,一年一度的业绩考核看似科学、公允,但是如果在这一年中,企业的管理者未能持续不断地与员工进行沟通与教练,企业的业绩考核往往会流于形式。



  其实,企业主管与下属之间持续不断的沟通与教练主要能够解决3个重要问题:



  第一,变“事后考核”为“过程管理”,及早发现问题,及时加以解决。可以避免企业的业绩管理目标在执行中偏离,从而确保目标的完成。



  第二,请平时自我感觉良好的员工在年底与主管面谈业绩,当听到负面评价时,心理上可以接受,避免与主管发生争执。



  第三,避免员工因为得不到主管的任何反馈而缺乏动力的现象发生。



  此外,在业绩管理的过程中,企业文化的作用也不容小视。尽管企业文化似有若无,但却无所不在,随时影响着企业员工的行为方式。因此,企业在进行业绩管理时一定要充分考虑文化的影响。例如,一个文化比较宽松、内部沟通比较顺畅的企业,实行360度评估便会相对容易;而在一个保守、封闭的企业中,实施360度评估的结果准会走样。



  四个步骤



  企业想通过管理员工业绩来提高企业的业绩,仅仅依靠考核远远不够;业绩管理的4个步骤和一个核心缺一不可。下面我将全面剖析业绩管理的4个步骤。



  战略沟通 目前,国内有很多企业在制订战略规划后,都不能将企业的战略意图清晰地传达给员工。由于缺乏有效的战略沟通,非常容易导致企业各部门失去共同的方向和目标,不能从全局出发,致使企业在实施战略中屡屡受阻。可见,企业对员工进行战略方向的沟通非常重要,它是管理员工业绩及公司业绩的基础。



  具体目标 在明确了战略方向后,企业应根据整体战略,制订出公司层面的业绩目标,将这个目标分解到各部门,然后各部门再将目标分解到每个员工。在制订业绩目标的过程中,平衡计分卡(Balanced Scorecard,BSC)是经常使用的工具。



  对员工来说,企业除了要分解给他们明确的业绩目标,还应当为他们制订行为方面的目标,即“资质发展目标”。资质是区分员工在特定工作岗位和组织环境中,其工作业绩水平的个人特征。它不但包括显性特征,如知识和技能;还包括隐性特征,如价值观、自我形象、个性、人格,以及内驱力与社会动机等。企业可以通过提高员工资质,提高其业绩结果。



  考核评估 目前,很多学者、咨询顾问和人力资源管理者并没有将考核与评估区分开来。在他们眼中,考核与评估就是同义词。其实不然,考核不同于评估,考核所针对的是业绩结果,而评估所针对的则是员工的资质水平。



  企业对一个员工进行业绩考核时,可以运用SMART原则,即Specific(具体),Measurable(可衡量),Achievable(可实现),Result-oriented(结果导向),Time-based(有时间限制)。对企业而言,这些目标容易考核,只需考核目标是否实现便可以了。但对员工资质水平的评估并不容易。由于不同人所处角度不同,他们对同一个人资质的反馈也各有不同。例如,面对同一个销售人员,他的客户可能会觉得他积极主动,超越了客户的期望;而他的同事可能会反映他没有团队精神;财务部门则可能会反映他经常违反企业财务规定。因此,想要全面了解一名员工的资质水平,企业应从多方面收集信息,可以采用360度评估方法。



  薪酬发展 企业在对员工进行业绩考核与资质评估后,应将相关信息反馈给员工,并提出表扬或改进建议。同时,企业还应以薪酬为杠杆对员工的业绩行为进行强化,并通过培训、晋升、岗位轮换等手段发展员工的资质。



  做薪酬设计时,企业管理者要谨记“薪酬就是沟通(Pay is communication)”的“天条”,使企业的发展战略得到薪酬与发展政策的支持。例如,在企业创立初期,销售是最重要也是最艰巨的工作,因此,企业此时的薪酬和发展政策应向销售人员倾斜;而企业进入成熟期后,销售工作变得相对容易,管理、研发、营销的重要性开始显现出来,企业在这一阶段的薪酬和发展政策便应向这些部门倾斜。又如,如果一家企业的发展战略是国际化,为了支持这一战略,企业可以通过发放奖金或者提供培训等形式鼓励员工学习英语。可见,薪酬与发展对企业而言,是非常重要的战略沟通工具。



  按照业绩管理的思路,我在与本文开头提到的企业进行沟通之后发现,作为一家为品牌企业提供贴牌加工的企业,其关键在于建立低成本与高效率的供应链体系。因此,笔者将企业的业绩管理重点放在生产、采购、储运部门,并为企业内所有部门制订了与降低成本有关的业绩目标,以及相应的实施计划。



  另外,我还为员工设计了包括注重成本、注重质量、流程优化等模块的员工资质模型,并将每一模块分为4个级别。例如,流程优化模块的4个级别是:不了解或者不能清晰地了解自己所在的工作流程;清楚地了解自己所在的工作流程,对于流程中出现的问题,能够及时汇报;对于流程中出现的问题,能够主动领导或参与解决;能够根据外部因素的变化,主动思考其对自己所在工作流程可能带来的影响,并提出建议或组织力量去解决。